把HR做到战略高度的8个视角之1-从人才招聘到关键人才开发

原标题:把HR做到战略高度的8个视角之1-从人才招聘到关键人才开发

前言-人力资源管理者的平视化思维

职场上,人力资源从业者比较困惑的主题之一,就是如何把日常的人力资源管理工作做到组织战略的高度。

美国人力资源管理协会SHRM前任主席兼CEO海伦.迪南(Helen Drinan)曾经说过的一句话:“如果人力资源不能使自己涉入到组织战略规划的核心,那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”

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Helen此言,是我们HR开展工作前必备的平视化思维。虽然,这不是一个新观念。

然鹅,很多企业,无论是老板还是HRD多年来尝试将战略性的职能植入他们的HR部门,但大多数企业未能做到这一点,HR仍然在技术和事务性工作中纠缠不休。

为什么会是这样的一个窘况呢?

我认为这跟我们在HR管理工作中的对企业经营战略和人力资源战略的认知不足有关,也跟我们在每一个工作模块中的技巧不足有关。

笔者根据20+人力资源inhouse管理和咨询培训实践的经验,跟大家分享我的心得体会。

从人才招聘到关键人才开发

战略性人力资源管理要从传统的人才招聘,上升到关键人才的开发。

这里有2个关键点:

1- 本公司的关键人才是哪些,如何定义?

2- 如何做好关键人才的开发?建立关键人才的人才库?

关于关键人才,这里给出了德勤咨询对于关键人才的定义,它从创业企业价值、市场供应、需求、技能转移的难度、招聘成本等等层面进行了定义。

但具体回到每一家企业,作为HR还需要跟公司决策层领导做一些深度研讨,因为关键人才的定义,往往是由企业的经营战略决定的:

– 一家产品领先的企业,研发和品质工程师就是关键人才;

– 一家提供领先解决方案公司,项目经理就是关键人才;

– 在肯德基和麦当劳,一线操作人员是关键人才,公司会提供严格标准的培训,达到标准后方可上岗;

– 在迪斯尼,扫地的卫生保洁人员也是关键人才,因为他们跟顾客高频互动,承担着为顾客提供快乐、愉悦的企业使命;

– …….

案例之1:在人才开发上的投入再多也不为过

关于人才开发和配置,我想用一句话来说明我的观点,就是在“人才招聘与开发上的投入再多也不为过”,投入越大,工作做的越纵深,对于战略的支持越大。

在我观察的优秀企业里,往往从CEO层面都会对人才的招聘选拔投入很大的精力。笔者曾经根据《重新定义团队》一书写过一篇文章(点击链接看打开):《谷歌,只聘用比你更优秀的人》,在谷歌的人才招聘实践中,谷歌首席人才官拉斯洛.博克介绍了很多不同于一般企业的做法:

– 在人才招聘和开发上投入比培训2倍以上的资源;

– 龟速招聘“惊世天才”,坚持对每一位应聘者数十次面试,拒绝99%以上的应聘者;

– 剥夺业务经理的人事决策权,谷歌把这项标准的把控责任分由两个高级领导团队承担,一个由产品管理和工程师组成,一个由销售、融资和其他部门成员组成,每一位应聘者,都最终有一位审核人:CEO拉里.佩奇,做最终的建议;

– 重视员工推荐,也不断尝试疯狂的事情,引起最优秀人才的注意;

– 重视测评,不相信自己的直觉。除了测试技术应聘者工程技术能力之外,他们选用了结合行为和情境的结构化测试,从认知能力、领导力、核心价值观、职务相关知识四个方面预测候选人能否在谷歌取得预期的成功;

– 设置四重面试流程,永远不在人才质量上将就;

– ……

这里以笔者在东软股份山东大区负责HR工作的案例,来说明我的观点:“在人才开发上的投入再多也不为过”。

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• 首先,坚持宁缺毋滥的人才品质要求:对于关键岗位的人才招聘,如项目经理、大客户销售经理,我们会安排四轮以上的面试,包括电话面试、业务部门经理初试、HR负责人的面试、大区总经理面试,中间会安排技能测试或业务测试,如准备一份对行业的洞察、业务规划等书面材料等等…一个关键人才的候选人面试往往要2-3个月的评估期,每一位面试官都有否决权…

• 在招聘上HR团队投入大量的精力:HR团队花了大约2年时间,掌握了软件相关行业的市场人才的全部信息:包括主要竞争对手的全部人才名录、薪资信息,并分门别类储备了海量人才库,这样保证了用人部门出现缺口的一个月内,就可以快速补齐;

• 在面试上投入大量的时间和精力,针对每一个关键人才的面试,笔者往往要投入2小时以上的面谈,有时候会安排多次面谈,内容涵盖对候选人的考察、对行业信息、竞争对手信息的了解,还有对面试人意愿的引导,公司品牌的宣传等,甚至还会有对入职部门主管个性的介绍、入职后可能存在的工作障碍等,目的是帮助候选人做好定位、减少试用期离职;

• 通过长期坚持在招聘上的专业投入,在人力资源管理的绩效数据上也呈现出成效,公司的人员主动流失低于5%,员工敬业度数据逐年上升,这在软件行业是一个非常了不起的数据。

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